Roland Oertel (S. 4-7)
Auf den Bermudas fand 1993 das erste Strategie-Meeting von SAP Amerika statt. Die Markakzeptanz von R/3 war nun gesichert. Wegen der guten Erfolgsaussichten des Produkts, setzt sich die Gruppe das Ziel eines 1 Bill. Dollar Jahreserlöses für 1997. Um das zu erreichen waren folgende 3 Schritte nötig:
Die leitenden Angestellten entwickelten eine vertikale Strategie, um von "industry centers of expertise" (IOC's) beliefert zu werden. Jedes IOC sollte eng mit den Anwendern seiner spezifischen Industrie zusammenarbeiten, um das R/3 Produkt auf die verschiedenen Anforderungen abzustimmen.
An der Besprechung in den Bermudas wurden sechs IOC's für verschiedene Sektoren gebildet. Alle waren kleine autonome Unternehmenseinheiten mit je einem Direktor, der über sehr gutes industriespezifisches Wissen verfügte.
Um die extremen Wachstumsziele der Firma erreichen zu können, musste die Anzahl der Partner und deren Investitionen in SAP beispiellose Grössen annehmen. Das entstandene Partnernetzwerk wurde auch von einigen als "Oekosystem" bezeichnet. Weil jeder Partner darin vernetzt war, wirkte sich ein begangener Fehler auf das ganze System aus. Für einen solchen Fehler eines Partners konnte schlussendlich SAP verantwortlich gemacht werden, denn das hiess, dass sie nicht eng genug mit ihm zusammengearbeitet hatten.
Um die Ressourcen und das Expertenwissen der Partner zu fordern, überliess ihnen SAP 80% - 90% des Beratungsgeschäfts.
SAP selbst stieg nicht als Konkurrent ins Beratungsgeschäft ein. Das machte das Angebot, diesen Teil zu übernehmen, für die Partnerfirmen sehr attraktiv. Das R/3 Software Paket konnte in den verschiedensten Bereichen eines Unternehmens eingesetzt werden. Die Konfiguration auf die verschiedenen Anforderung war Sache der Partner von SAP. Diese Anpassungen waren aber sehr gut umzusetzen und funktionierten auch meistens auf Anhieb, was die Attraktivität weiter steigerte.
Wegen der neuen Architektur von R/3 mussten viele Kunden Entscheidungen betreffend ihrer Technologie- oder Plattform-art fällen. Deshalb wurden sogenannte Competency Centers eingerichtet, die den Kunden bei der Wahl eines neuen Systems halfen. Für jeden Plattform-Partner und jeden Technologie-Partner von SAP wurde eine solches Center eingerichtet.
Die Schlüsselmerkmale der Bündnisse zwischen SAP und ihren Partnern sind:
Die nach bestimmten Kriterien am besten beurteilten Partner wurden zu sogenannten "logo partners", die einen besonderen Status hatten.
Jedes Jahr rief SAP America seine Partner zusammen und teilte ihnen die Geschäftsprognosen für das kommende Jahr mit. Die Prognosen waren relativ genau, weil SAP den Markt dominierte. Auch die anstehenden Geschäftsabschlüsse konnten gut vorausgesagt werden. Die Partner mussten dann entscheiden, wie viel Geld sie in Ausbildung und Anstellung von neuen Mitarbeitern stecken wollten.
Für jeden weltweiten Partner war ein Partner Manager zuständig. Mehrere kleine Partner wurden auch einem Partner Manager zugeordnet. Sie waren für alle Bereiche die zwischen SAP und den Partnern lagen zuständig.
Die Partnerschaft konnte aus einigen Gründen aufgelöst werden. Der wichtigste Grund war, wenn der Kunde unzufrieden war. Die Partner wurden von den Kunden auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet. Wenn sich die Bewertung stetig verschlechterte, wurde der Partner gewarnt. Wurde die Situation nicht besser, wurde die Partnerschaft aufgelöst. In den letzten Jahren wurden so zwei Partnerschaften aufgelöst.
Christoph Krauer (S. 7-9)
Unter professionellem Service versteht man verrechenbare Aktivitäten wie z.B. Consulting, nicht aber Support oder Ausbildung, welche seit jeher nur kostendeckend war.
Wegen dem explosionsartigen Wachstum war die Zuwachsrate bei den Beratern extrem gross. Da die Ausbildung von nur 10 Wochen sehr kurz war mussten die Berater das meiste bei der Arbeit lernen. Pro eigenem Berater, kamen etwa 8-10 Berater von den Partnern hinzu.
Basho sagte 1996 jedoch, dass im Vergleich zu ihren Partnern die eigenen Berater zwar nichts anderes tun, aber trotzdem höhere Produkt Kenntnisse haben.
Es gab zwei verschiedene Gruppen von Beratern, die einen waren für die Hardware und die anderen für die Anpassung der Applikationen an die Kundenwünsche zuständig.
1992-93 begann SAP mit der Durchführung 10 wöchiger Basiskurse für Berater und fünf wöchiger Kurse für Partner und projekteinführungs- Teams von Kunden. SAP errechnet sich ein Gewinnpotential von etwa 600 Mio. $ durch den Verkauf von Schulungen an die Kunden. Im Juni 1994 wird eine eigene Ausbildungsstätte mit mehreren Filialen gegründet. Unter der Leitung von Ott wird die Schulung weiterhin zum Selbstkostenpreis verkauft und jeder Absolvent erhält ein Diplom.
Zwischen 1993 und 1995 war es für die Manager eine sehr bewegte Zeit und es wurde sich wenig um Support und Infrastructure gekümmert.
Nachdem Eric Rubino 1991 eingestellt wurde standardisierte er die Lizenzverträge und verbreitete eine konsistente Rabatpolitik. Er beantragte auch das Copyright für die Produkte und stellte klare und einheitliche Regeln für deren Verkauf auf.
Da meist alle Leute unterwegs waren, waren die meisten Computer an den Bürotischen unbenutzt und so bekamen alle Angestellten Laptops für unterwegs. Bevor Bill Schwartz den HR bereich zentralisierte mussten sich alle Chefs selbst um die Ausrüstung und den Arbeitsplatz ihrer neu eingestellten Mitarbeiter kümmern.
Vor Schwartz war das einzige was der HR bereich konnte einstellen von neuen Leuten. Er begann mit der Regelung der Gehälter und kontrollierte den Erfolg von Personal- Veränderungen.
Nachdem einige grosse Reverenzaufträge erledigt worden sind war es nun wichtig das Gerüst dahinter zu stärken. Man begann unter der Leitung von Kevin McKay die Deinstleistungen für den Kunden und das niveau der Angestellten und Partnern zu steigern. Es wurden saubere und klare Berufsbezeichnungen eingeführt und Schwartz begann mit einem Plan den Leuten aufzuzeigen was sie verlieren wenn sie künden und er versuchte nun auch ihre Karieren besser zu planen.
Daniel Werner (S. 11-13)
Besier hört 1996 auf und steigt bei einem Internet Startup ein. Danach übernehmen 3 Personen das Präsidium:
SAP America sollte mehr als eine Organisation handeln. Hauptidee Cootes für die Neuorganisation: Vertical Industry Segments, d.h. Abteilungen, angeführt von ICOEs, kümmern sich jeweils um eine Branche. Zu den bisherigen ICOEs aus dem Manufacturingbereich kommen neu dazu:
Er sieht die Zukunft von SAP im Dienstleistungsbereich, nachdem bisher 75-80% der Einnahmen von Fertigungsbetrieben stammte.
Reorganisation stellte sich als schwierig heraus: Probleme gab es v.a. bei der Besetzung verschiedener Führungspositionen, bei der Definition der Marktsegmente, Angst vor erneuter Zersplitterung. Man beschloss daher, sich für die nächsten 18-20 Monate auf 3 Lines of Business zu konzentrieren:
Höhere Kader erhielten einen variablen Lohn, abhängig vom Erfolg ihrer jeweiligen Line of Business, aber auch vom Erfolg des gesamten Unternehmens.
Sales wurde weiter unterteilt nach Kundengrösse (size of account, 3 Teile) und einen Teil zuständig für emerging markets zu denen auch die drei neuen Dienstleistungssektoren gehörten. Dies ermöglichte den Sales-Leuten sich auf bestimmte Segmente (z.B. globale Kunden, bestimmte Branchen) zu spezialisieren.
Bisher hatten diese ziemlich freie Hand, jeder ging seinen eigenen Weg. Nun wurden die 6 manufacturing ICOEs Teil der Industry Marketing Group von Jane Biddle. Ziel der Gruppe war, Konsistenz und Standards zwischen den ICOEs und ihren Vorgehensweisen zu erarbeiten und ihr Know How innerhalb der Firma besser zu nutzen.
Cyrill Hollenstein (S. 13-15)
Ziele:
Um die Professionalisierung der Beratungsstrukturen (Organisation) zu vereinfachen, verschafft sich Basho zuerst einen persönlichen Eindruck der einzelnen Regionen.
Sie verlangte die genauen Daten bezüglich verrechneten Stunden und setzte die Zielvorgaben bis ende 1996 fest.
Gleichzeitig beauftragte Sie eine Gruppe damit, eine Implementationsmethodik für Mittelbetriebe zu entwickeln und eine zweite Gruppe mit der Erarbeitung eines Pflichtenhefts für die dazugehörenden Berater (Consultants)
Basho teilte Ihren Beraterstab in 4 Gruppen auf. Technischer Service, Direktkundenberater (Fieldconsultant), "Berater aus Prinzip", Globale Suppport Manager. Die technischen Berater werden nach Funktion geordnet. Die Direktkundenberater (der einzelnen Regionen) stehen Karierremöglichkeiten offen, indem sie zuerst Applikationsberater, Leitender Berater, Manager der Berater und schlussendlich zum Service Direktor (Direktor einer Niederlassung) aufsteigen können. Ein Direktor einer Region wird einem Direktor eines ICOE's gleichgestellt. D.h sie haben auch die Aufgabe neues Knowhow in die Firma zu tragen.
Die Funktion des "Berater aus Prinzip" (Principal Consultant) wurde für diejenigen kreiert, die aus Überzeugung Berater sind und mit dem managen nichts zu tun haben wollen. Diese neue Kreation fand sehr schnell Anklang. Dies auch bei Angestellten welche die Firma verlassen hatten und nun wieder in das sogenannte "Platin Team" zurück fanden.
Die GSM (Global Support Manager) werden neu einem Kundenaccount zugewiesen und sind für diesen auch exclusiv verantwortlich. D.h Sie müssen die Implementation, die Kosten die Verkaufszahlen usw kontrollieren und managen.
Basho teilt ihren Direktoren und Managers mit, dass wenn diese einen Angestellten fördern wollen, dann müsse dieser zuerst bei Ihr vorgestellt werden. Sie wolle vor dem Personalchef entscheiden!
Durch den Personalchef wurde das Untere Kader (Direktoren und Manager) über die Details der Organisation innerhalb der Berater informiert. (Diverse hatten vorher keine Ahnung und wurden nie so ausführlich Informiert!!)
Die Kunden müssen schon vor dem Kauf beraten und unterstützt werden. Man soll Ihnen eine Grundkonfiguration präsentieren und mit geeigneten Modellen kann dem Kunden direkt gezeigt werden, welche finanziellen, zeitlichen und resourcenmässigen Aufwände er eingeht, wenn die entsprechenden Zusatzmodule angeschafft werden. So kann jeder Kunde individuell mit den passenden Partnern in Kontakt gebracht werden.
Um noch früher in den Verkaufszyklus eingreifen zu können, solle die Beratung frühzeitig Einfluss nehmen und die Bedingungen festlegen. Die Koordination mit Partner und Kunde funktioniert somit reibungsloser und wir haben eine bessere Kontrolle unserer Aufwendungen. Dementsprechend können wir auch früher eingreifen wenn Probleme auftauchen.
Um das Ziel der Implementationskosten und Zeit-Senkung zu erreichen, müssen die Globalen Manager ihr Engagement verstärken. Die GSM's sollten direkten Kontakt mit den Exekutiven des Kundes haben. Somit ist der GSM direkt am "Nabel des Kunden" und kann seine Arbeit effektiver erledigen.
Gemäss Basho ist klar, dass die Partnerbeziehungen neu definiert werden müssen, da man in der Vergangenheit sich zuwenig um die einzelnen Abläufe gekümmert hat und die Kontrolle der Partner sowie der Implementierung und des Verkaufs sträflichst vernachlässigt hat.